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浅谈:对海外工程项目财务管理的思考
来源:http://www.cbdgc.com/ | 作者:jizhongsh | 发布时间: 2017-05-24 | 555 次浏览 | 分享到:
  “走出国门,拓展海外”是当前建筑业的热门话题,也是落实国家经济安全战略,全面执行开放政策的必然要求。在低成本的优势条件下,国外工程的效益并未随承包业务量增加成正比增长,造成这一结果的原因固然并非单一,但从财务管理对企业的效益影响来看,进一步提高对财务管理认识,加强和完善配套制度,培养造就精通专业和语言的财务人才,逐步与国际财务制度接轨,已经成为亟待解决的重要课题。

浅谈:对海外工程项目财务管理的思考
来源网站:http://www.cbdgc.com/
  “走出国门,拓展海外”是当前建筑业的热门话题,也是落实国家经济安全战略,全面执行开放政策的必然要求。在低成本的优势条件下,国外工程的效益并未随承包业务量增加成正比增长,造成这一结果的原因固然并非单一,但从财务管理对企业的效益影响来看,进一步提高对财务管理认识,加强和完善配套制度,培养造就精通专业和语言的财务人才,逐步与国际财务制度接轨,已经成为亟待解决的重要课题。

  一、当前海外项目财务管理现状

  根据多年的国外财务管理工作经验,笔者认为目前海外项目运作过程中,主要存在以下几个方面的问题:

  一是财务管理理念制约着管理水平的提高。先进的财务管理理念能够指引一个项目的管理方向,作为海外项目的负责人,在代表企业管控项目的过程中,如果片面的、狭隘的认识财务管理,那么在现金流控制、成本核算环节、验工计价等项目管理关键要素掌握上,达不到预期效果,进而有可能失去企业追求的根本——效益。一旦失去了效益,那么这个项目必然走向失败。目前看来,正在国外从业的大部分项目经理对财务管理的认识有一定程度的提高,但离一个海外项目管理者应当具有的认识高度还有较大差距,特别是个别的项目经理仍然存在“财务就是出纳”的偏面认识,这种错误认识将误导项目管理者对整个项目的资金统筹、计划和使用,更不可能深层次把握资金使用效率、效果及风险了。

  二是财务人员综合业务素质亟待提高。目前海外项目的财务人员,普遍属于“初来乍到”类型,只是简单的从“国内”走向“国外”。对海外项目的财务管理,粗浅的认为把账做好就行,自我满足当好一个项目的“记录员”、“保管员”,未能从大量财务基础工作中思考,未能从大量财务数据中归类、整理、分析出反映项目管理水平的良策,更别提给出项目管理的合理化建议了,从当好项目管理重要参谋和助手的角度讲,是不合格的。

  三是规范海外项目运作的法规相对缺乏。从我国现实情况看,已经成为法制化国家,各种法律法规包括财务管理都相当成熟,并通过实践验证切实可行,符合中国特色社会主义的发展要求。但对于海外项目,由于国家情况千差万别,执行标准不一而足,如何探索既符合我国企业特点,又适应国外项目要求,还遵守所在国法律法规的财经制度,成为企业面临的一个严峻课题,只有找到这三方面结合点,并制定相应的制度措施加以执行,才能够不断完善国外工程项目财务管理。

  四是缺乏有效的监督管理,风险意识薄弱。在看到海外项目高利润、影响大等利好因素的情况下,不能忽视其具有的不可预知因素多、高风险、难以掌控的特点,受工程所在国政局影响,受国际货币汇率影响,受宗教信仰和风俗习惯影响较大。在远离企业本部的情况下,国内的监督很难准确及时到位,加上一般企业存在体制不顺,管理级次多,管理成本高等因素,职责不清、责权不明的现象普遍存在。

  五是缺乏财务管理的战略眼光。由于近年来海外项目发展太快,相关人才储备没有跟上,各级管理者对此并未引起高度重视,一旦有了项目,还是派国内的财务人员,管理制度还是沿用国内那一套。即使这样,财务管理机构还是过于精简,人员是少之又少,在素质能力有限的情况下,又担负大量的业务工作,导致管理上不完全到位。

  二、做好国外项目财务管理的对策探究

  针对国外项目财务管理的现状,笔者认为要切实发挥财务监管职能,全面融入到国外项目管控体系,充分发挥财务人员参谋和助手的作用,应做好下列工作:

  首先提高对财务管理的思想认识。认识的高度决定管理的力度,如果不能从根本上扭转弱视财务工作的现状,就不可能在机构设置、人员培养和配置、财务职责和权限、工作制度和程序等工作中全面改进,也认识不到存在的问题。尤其是财务管理的体制和机制必须得到加强和理顺,这是进一步规范海外项目财务管理的先决条件。只有明确界定相关部门职责,缩短海外项目管理机制模糊不清的过渡期,才可能在明确职责的基础上,制定清晰的管理制度,健全财务等管理机构;划分财务人员权限、明确财务决策程序。

  主要做法是:一是应结合国家间制度的差异,制定内部的会计规范,统一指导国内、国外的会计业务处理;二是在财会人员的配备上,海外项目财会人员严格委派管理,使财会人员对国内企业负责,而不是只对海外项目经理负责;三是提高海外财务人员素质。海外财会人员必须熟悉工程所在国税务、审计、银行、法律等方面规定,且业务精通、沟通良好,才能真正有效地做好海外项目的财务控制与管理工作。

  其次实行财务集中管理,推行全面预算控制。从目前的趋势看:对海外项目除了进行发展战略控制和经营控制外,更应着重进行财务控制,其核心就是财务集中管理,而财务集中的核心又是资金的集中管理。

  走出去的企业应通过财务集中管理,实现对海外项目的财务集中控制,从而为企业发展战略控制和经营控制打下坚实的基础。主要采取的措施:一是建立强有力的财务集中控制系统,借助统一集团企业内部ERP系统和国际银行的电子银行系统等工具,实行合理有效的权限控制制度;二是通过内部财务制度的规范与所在国的具体会计制度相结合,通过统一的会计软件,实现集中核算,借鉴先进管理经验对账务进行集约化处理;三是强化海外项目的预算管理,将海外人员的绩效管理与项目的预算管理紧密结合,确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批,国内企业能及时掌握海外项目的各种动态,对发生的财务状况及时作出反应;四是强化资金管理作用。根据海外项目及当地的具体情况,充分利用国际银行高效的电子银行系统,实施统收统支或现金集合库等方式,以达到资金聚而不死、风险最小的理想状态。

  在采取上述措施的同时,我们也客观地看到,鉴于当前企业的市场大部分在较为贫穷落后的国家,这些国家的电子银行系统及网络尚不足以支持ERP系统,所以只能通过一些财务快报、工程快报等形式掌握项目进展和财务情况,有一定的滞后性,不能做到事前、事中的有效监督。笔者认为可以把快报周期缩短至周报制度,同时配以全面预算执行情况的比较,来对项目的财务管理进行监督。